佛山市企业联合会
FOSHAN ENTERPRISE CONFEDERATION
佛山市企业家协会
FOSHAN ENTREPRENEUR DIRECTORS ASSOCIATION
1984-2019四代同堂·时代的力量(第一代:先驱者)(《佛山企业家》003期)


文:徐韵妍图:佛山企业两会


前言:


关于这个标题,不得不提起两个带有深意的数字,一个是"35",一个是"40+1"


"35",离不开"40+1"。"40+1",也因为拥有了"35",而变得越发光彩动人。接下来,就让我们解读这两个数字,作为破题的关键。


关于"35"


在佛山,社会组织之多,数字估计让你惊讶。有—组统计数据,说前些年就达到了6000多个,居全省地级市之首。到了今天,仍有不少新的社会组织在筹划着建立。其实现在的社团组织,踉企业—样,是有生命周期的。人生以百年为期,企业想做“百年老企'',社会组织自然也想做“百年协会”。


佛山市企业联合会、佛山市企业家协会(下称“佛山企业两会")今年35岁了。而立已过,不惑未至。


我们说它还很年轻。是的,如果按照“百年协会”的目标,似乎只完成了1/3的道路,它还在不断探索、不断成长、不断积累,等待着终有—夭迸发,大展光芒。但若说它年龄甚长,也没有什么不对。毕竟在佛山众多社会组织里头,能超过这个年纪的,可谓寥寥无几。老马识途,足够让它当—名前辈。


回忆起遥远的1984年,那是改革开放之风吹进南粤大地的第五个年头。那—年,佛山乡镇企业进入大发展时期,呼吁着“—、二、三产业—起上,大、中、小企业—起上”。—大批厂长、经理应运而生,他们对管理知识如饥似渴,为寻得他山之石,他们亟待着到各地考察。为了带领好这—批时代的“先驱",佛山市厂长经理管理会、佛山企业管理协会成立,这就是佛山企业两会的前身。何享健、庞康、罗苏、钟信财...…如今赫赫有名的人物,当时是第—批会员。


匆匆而过的35年,里面有佛山企业两会的“黄金时代”,也有佛山民营企业家的“黄金时代”。


正如耐克创始人奈特所说:“无论你喜欢与否,生活是—场比赛。懦夫从未启程,弱者死千途中,只剩下我们继续前行。“无论如何,我们都自信在未来仍能听见铨销的时代音符,且让我们鼓足拼劲,—路相伴,开辟下—个未知之地。




关于“40+1


佛山成聚肇于汴宋。对于商贾,政府素来开明,开风气之先。


1978年,—场具有重大历史意义的改革开放拉开了序幕,中国开始了从计划经济向社会主义市场经济的艰难转型。这个过程中,那些必经的阵痛也伴随而来一一观念、路线、战略、政策都在产生着变化。佛山像是个勇者,担起了前锋的角色,—下子就站在了改革开放的最前沿。


40年风云激荡,40年披荆斩棘。如今风景明媚,成绩有目共睹。当中成长起来的佛山企业家,我们说他们经历了四个年代:第—代是1978年之后的“先驱者”,他们对前方—无所知,却肩负着来自各方的厚望,只能边学边试,摸索前行。接下来是1992年之后,随着“发展才是硬道理”被提出,国家进入了深化改革阶段,第二代企业家便被称为"弄潮儿”,在他们的带动下,佛山兴起了—鼓创业热潮。第三代则是中国贸易大门敞开后所涌现的—批“逐鹿人”,他们牢牢把握住时势所带来的机遇,大展拳脚,进步神速。到了第四代,有人唤他们作“狂想家”,他们生于复杂的时代,参与了这个时代白热化的商业竞争,他们必须要有更灵活的脑袋,带着更开阔的眼界,才能占领高地。


佛山的企业家,总带着所属时代的深刻印记。


在过去的—年,"40"这个数字已经被谈论了整整—年。如今进入了2019,我们不把这—年唤作第"41"年,而是把它解释作"40+1"


改革开放取得丰硕成果之后,从这—年开始,我们开始“做加法”。"+1"'便意味着一一从这里开始,开启历史新的篇章,踏入了新的筑梦时代。"+1"之后,还会"+2"、"+3"、"+4"…...—直不断增添力量。江山代有人才出,企业家—代又—代地接棒,在新时代里,这个篇章将被—直书写下去,无止无尽。


第一代:先驱者


1978年,改革初启,市场混沌。他们成为了春江水暖后的第一批试水者。这时候,他们的名字还不是“企业家”,时代赋予他们另一个名字——厂长、经理人。


在这一时期的佛山,率先改革农村生产关系,确立家庭联产承包责任制,鼓励社队企业发展,发展“三来一补”企业......跟随者进入了涌动的大潮。


他们经历了不一样的跌宕沉浮。从无到有,披坚执锐。在并不是和经商的环境中,创造了属于他们的商业传奇。



美的集团股份有限公司创始人何享健:美的人生



文:《经济观察报》、《顺德发布》图:佛山企业两会、网络编辑:陈俭诗


何享健,男,汉族,中共党员,1942年8月出生,广东佛山人,美的集团股份有限公司创始人。


何享健经营美的40多年,是他—手将这个手工小作坊变身为世界级家电巨头,可谓白电"猛进史”的探路者。


在美的掌旗期间,何享健始终秉承“唯—的不变就是变”的创新变革理念,敢闯敢试,勇千挑战,大力推行企业内部股份制改革,使美的成为我国第—家由乡镇企业改组而成的上市公司。


从积极实行股东、董事会、经营团队分设的经营模式到开创了民营企业股权改制、股权激励、职业经理人和现代化企业改革等先河,他带领美的集团从—个街办塑料生产组,发展壮大为海内外拥有15万名员工、近200家子公司、60多个海外分支机构、市值近3000亿元的科技集团,进入世界500强。


建立事业部


上世纪90年代,正是白色家电的战国时代。白电企业经常发生不计成本的、你死我活的竞争,试图通过降价,大幅度挤占市场份额或者打倒竞争对手。彼时的美的采用的是集权式的运作方式,但这种方式在成长期严重阻碍了美的的发展,1996年美的空调从行业前三跌落至第七名,1997年甚至有了科龙收购美的的传言。


何享健说,那时他每天必须全身心投入,除了睡觉几个小时外,整天都会随身带着记事本。有时甚至入睡前想到什么,就马上起床记下来。“不绷紧神经、不投入足够的精力体力、不掌握大量的知识能力,处理不了这么大量的工作。“何享健说。


1997年,何享健决定实施事业部制。美的以产品为中心,划分为5个事业部:空调、电风扇、厨具、电机、压缩机。在外界竞争环境快速变化的情况下,只有把决策权放在最早也是最直接接触信息的地方,才能带来真正的执行力。比如,在—个家电大卖场,竞争对手刚刚打出降价的标志,几分钟后,美的终端销售人员就可以制定出相应的价格进行促销。根据《分权手册》,每个终端销售人员在—定范围内享有定价权,相当于把战地司令指挥中心拆分为无数个小指挥部安放在战地的最前沿。


但事业部制并非—劳永逸。



佛山市企业联合会、佛山市企业家协会早年会员名册何享健为第一批会员


事业部制为美的带来了从1997年之后的高速发展,但到2005年止,何享健发现,“经营主体太多,协调难的问题开始突出,如果解决不好,将成为美的的危机,所以我们必须调整。"


何享健曾问时任美的总裁的方洪波:“你认为把事业部制打破,行不行?”于是方洪波提出了以“产品事业部+区域事业部”的组织模式。2005年,何享健将包括微波炉、电饭烫和电风扇等在内的小家电业务整体从上市公司美的电器剥离,成立美的日用家电集团。还撒销饮水设备事业部,并入生活电器事业部。撒销取暖清洁电器事业部,并入环境电器事业部。


借此事业部制调整,美的集团成立二级集团,包括制冷家电集团、日用家电集团、机电设备集团等。将各事业部重合的销售、研发、财务等权利收归二级集团。


“2005年成立二级产业集团,现在回过头来看,这个策略是正确的。“何享健说,“没有二级集团的产生,我相信不能够培养出今天事业部的强大与稳固,也培养不出现在集团管控、管理的水平与能力,也没有现在财务投资控股型的架构与平台的现状。”


整合与变革


随着白电竞争加剧,美的要想在全球做大,必须引进资本。何享健的想法是,美的集团向投资控股主体转型,逐渐剥离过去与二级平台相重叠的经营性功能。未来美的集团在进—步丰富投资家电领域的同时,将展开相关多元化投资。


2008年,美的打响收购战,以16.8亿元增持小天鹅24.01%的股权;同年12月,增持荣事达25%的股权,美的获得荣事达100%股权。


自此,美的全面布局空调、冰箱、洗衣机。美的可以在采购、制造和销售等各个环节实现产业协同,降低采购和流通成本,扩大企业的利润空间。这个布局的妙处在千空、冰、洗这三类产品的销售淡旺季为互补关系。夏秋两季是空调销售旺季,冬春两季是洗衣机销售旺季。这样能保证美的—年四季均有旺季,利于快速回笼资金,提升资金周转率。


随着国内白电整合进入尾声,更多白电巨头将目光瞄准海外。2010年10月,美的宣布收购埃及Miraco公司股权,成为该公司第二大股东。Miraco公司主要生产销售家用空调、中央空调及冷链产品,占据埃及空调市场份额的主导地位。2011年,美的收购UTC下属开利拉美空调业务公司51%权益,双方将联合经营和拓展拉丁美洲地区空调业务,以占领巴西、阿根廷和智利三国的空调市场。对于海外并购,美的还有很长的路要走。不过,在2012年,70岁的何享健的白电征途落下帷幕,他把董事长的帅印交给方洪波。


“现在美的是个国际化的大集团,没有足够的精力、能力,是绝对运营不好的,所以把经营权交给精力更充沛、更具有国际化管理水平的职业经理人是对企业负责。“何享健说。


美的人生


2018年12月18日,庆祝改革开放40周年大会在人民大会堂召开,美的集团创始人何享健凭借“乡镇企业改组上市的先行者”获党中央、国务院授予改革先锋称号,颁授改革先锋奖章。面对这份至高无上的荣誉,何享健感慨万分:“美的能有今天,要感恩国家的繁荣富强,感恩中国共产党与时俱进的正确领导。美的是改革开放的亲历者、见证者和参与者,也是改革开放的受益者,没有改革开放就没有美的。"40多年间,美的从创业初期仅有23名员工的乡镇企业,到如今遍布全球的15万名员工、60多个海外分支机构、谝布海外15个国家的生产基地,11个海外研发中心、年营收高达2419亿(2017年年报数据)的世界五百强。


从顺德街办塑料生产组,到如今业务覆盖消费电器、暖通空调、机器人与自动化系统、智能供应链(物流)的科技集团。美的的每—步发展,都紧踉改革开放的步伐,美的的故事是改革开放40年来中国民企跨越式发展的缩影。


作为第—批以改革开放为契机而发展壮大的企业,美的的初心和改革开放“坚持以入民为中心,把为人民谋幸福作为检验改革成效的标准,让改革开放成果更好惠及广大人民群众"的思想核心—脉相承,不断为人们带来更好的产品,更美好的生活。


历经数十载发展,今日的美的集团以“科技尽善,生活尽美”为愿景,致力于“联动人与万物,启迪无限可能”,始终坚持与时代精神相契合,从“双智战略”,到“人机新世代”,再到发布国内首家自主兼备”制造业知识、软件、硬件”三位—体的工业互联网平台M.loT,美的力求令生活变得更加美好的初心仍然不变。



广东科龙集团前董事长潘宁:让乡镇企业成为业界公认的习,老师


文:华商韬略图:佛山企业两会、网络编辑:陈健莹


潘宁,在佛山企业界赫赫有名已久。他曾经的老对手和老朋友们,有的成了富豪榜常客,有的是国际企业峰会上的众星拱月的明星。而他已经没了身影,只留下—个企业兴衰的故事。


偷师学艺


1984年是中国市场经济的元年。是年,深圳改革开放的示范效应开始发酵,无数胸怀野心的年轻人争相“下海”。


或许是更靠近深圳的缘故,潘宁跑得比其他人更早些。作为容奇镇(现佛山市顺德区容桂镇)的工业与交通办公室副主任,潘宁经常到全国各地开会,改革开放浪潮涌动后,他出差时便留了个心思,专门看看有什么生意可做。期间,潘宁发现群众对于现代化家用电器非常渴求,而“冰箱是—个具有广阔发展前景的家电产品”,千是回到容奇后,他便组织了几十个人做冰箱。


潘宁读到小学4年级,他见过冰箱,但是对于其原理和构造—窍不通。”研发团队”几十个人,最有知识的是—个中专毕业生。—帮人聚—起,潘宁给—些不知道“冰箱”的人进行科普,接着便拍板了做冰箱的大方向:“冰箱要技术,我们没有,出去学”。


如今看来,这像是—个天方夜谭的开头。但对于刚走出“大锅饭“年代的入而言,没有什么比刚解禁的“做生意”三个字更有吸引力。


潘宁跑全国各地的冰箱厂"拜师学艺”。那时候接待论级别,潘宁是镇部门副主任,级别不够,国营厂经常不予接待,有时候连正规住宿地方都没有。吃了多次闭门羹后,潘宁在北京雪花冰箱厂见到了负责人,他便死死摸住这条线,把“团队”几个人都叫到了北京。夜里,他们在澡堂子里睡觉,白天跑到厂里偷师学艺,偷偷将车间的流水线、操作流程记下来,运气好的话,碰上技术人员心情不错,还能给他们讲上—阵子。“北上”的—位老成员回忆说,那是—段相当快乐的时光。了解流程后,潘宁又派人去西安交大学习制冷技术,并目到市场上搜集冰箱的替代设备、工艺和材料。那之后,他和团队回到镇上,开始了十几个月的攻关。他们用零件替代模具,用汽水瓶当试验品,用锤子、婬子等当工具,用简易万能表当测试仪器……


1983年9月,这支杂牌军在作坊里试验、生产出了中国第—台双开门冰箱。当地报纸称“那是—个雷雨交加的夜晚,潘宁—个人冲到雨里嚎陶大哭"


中国第一次产品召回


1984年初,中共中央国务院正式将社团企业改称乡镇企业,指出乡镇企业是广大农民群众走向共同富裕道路的重要途径,并出台了鼓励乡镇企业发展的有关措施。这条政令为潘宁的冰箱找到了出路。这年10月,珠江冰箱厂正式成立,潘宁将品牌名称定为"容声


1980年代中期是中国冰箱企业崛起的年份,几年间,国内先后引进了79条冰箱生产线,引发了场冰箱大战。在众冰箱工厂中,珠江冰箱厂是出身最低微的个。这样的身份,迫使潘宁从其他领域找优势。生产线多了,瑕疵品数量也大大增加。1985年发生了件脸炙人口的事:海尔的张瑞敏在突击检查仓库后,召集全体员工,让他们亲手砸掉了76台有缺陷的冰箱,有人边哭边砸。这砸,就出日后全球白电第品牌。



佛山市企业联合会、佛山市企业家协会早年会员名册潘宁为第一批会员



而同时间在南方,还有件鲜为人知的事情。这年,潘宁主导珠江冰箱厂建立了座储存3000台冰箱的检验库,所有已经检验合格的冰箱,必须在这间仓库里经过24小时的制冷运行后才能出厂,在当时的冰箱企业里,这道检验程序绝无仅有。


靠着这道工序,潘宁真的发现了“问题”。冰箱厂的喷涂车间率先使用了—种新的材料漆,潘宁在检验库里发现这种材料生产的冰箱门上有小水泡。这类外观上的缺陷,很多消费者都看不到,即便看到也不会在意。但是潘宁为此召开了紧急会议,宣布停产两个月,并且迅速召回了已经进入市场的1000台冰箱。


这是国内所有产业里第产品召”案例。但出于“成王败寇”的缘故,这段往事,如今知者甚少。


容声是啥级别的?


那个年代的家电产品多有瑕疵,小水泡很正常,大水泡和变色也不新鲜。


潘宁要召回冰箱,这件事在厂里炸开了锅。位老员工称当时人人反对,车间主任还拉着潘宁看其他厂家的冰箱:哪家没有这个问题?消费者根本不知道。潘宁回了句“我知道”,这件事就此定论。做出这样的决定,并非完全出于潘宁是个完美主义者,而是“形势所逼”。如前所述,那个年代讲级别,镇干部出去遭白眼,乡镇企业同样受歧视。


潘宁当时到北京最著名的西单商场推销冰箱,—位科员翘着腿间他:容声是咋回事呀,是啥级别的?潘宁说我们是乡镇企业,对方随即摆手下了逐客令。后来,潘宁将容声做成行业第—、各经销商抢着到容奇镇进货时,他经常对外讲起这件事。其事业的艰辛和成就,似乎都溶缩在了这件小事里。


乡镇企业之上的竞争是另—番光景。当时国内正处于短缺经济时期,国营厂的冰箱产多少就能销多少,有时候甚至要凭票排队购买。那时候的家电企业拼的是规模,谁员工多、生产线多,谁就掌握话语权。


乡镇企业不受待见、生产规模不占优势,思前想后,潘宁认为只有打出品牌,才能实现逆转。而在当时,保质量是打品牌的不二法门。回到容奇后,潘宁开始全面探索质量管理,他在厂里定期举办“质量运动会”、“百日质量竞赛”等活动,号召员工们将质量视为生命。


那个年代的事业有局限,也有优势。有些企业管理者的盈利压力不大,有认死理的空间。潘宁将质量看做死理,就在这条路上猛进。


容声冰箱有了最初的利润,潘宁便率先投资500多万元,建设了具有国际先进水平的全性能检测中心。这是中国最早的标准计量中心,它后来成了全球检测功能最全、技术指标最高的质检中心之。哪怕有点瑕疵,容声的冰箱也不能出厂。这样的要求贯彻久了,品牌效应自然产生。


1988年,同行大多还在拼规模时,潘宁率先在行业打起了品牌战,邀请香港影视明星汪明代言冰箱广告。策划人员为此苦思冥想了堆花哨的广告词,到了潘宁这里全部否决,他说:既然在容声已经有了口碑,那不如用老百姓给的名号。是,容声的广告词被平白地定为:容声容声,质量的保证。


曾经偷偷学艺的乡镇企业成为了业界公认的老师,上世纪90年代初,为了避免技术界露,还专门开设了条指定的参观路线。在潘宁带领下,容声的风头时无两。邓小平前来考察后,北京有关机构公布了全国家用电器产销排行榜,珠江冰箱厂荣登冰箱销量第的宝座。


1994年,他将电器厂更名为广东科龙电器股份有限公司,开始启用科龙作为全新的商标。将企业变为科龙电器,潘宁试图将科龙的品牌归为企业所有,逐步淡化其国字”的成色。他的这—举动,引起了政府的注意,也为其“失权”埋下了伏笔。


最好的时代


拿下全国市场后,潘宁想将产品卖向全世界,他很清楚当时的集体制对企业发展的束缚。次采访中,老员工称潘宁的思路是不断给自己加压,因为他不想企业永远只是个乡镇企业,永远只是个做冰箱的。


更名为科龙后,潘宁开始多元化发展,企业不再局限于生产冰箱、冰柜产品,而是涉足空调、模具等多类别产品。大刀阔斧的几年时间里,科龙迅速攀升至顶峰。1993年,这家企业的销售额是18亿,1996年,这个数字猛增至45亿。


那是潘宁最好的时代,也是容奇镇最好的时代。集团的所有员工,年最少能领到16个月的工资。每到传统佳节,整个科龙会分成几大组集体抽奖,每个人都能得到奖品,摩托车、彩电洗衣机应有尽有。据说每次抽奖时,潘宁都会躲在某块玻璃窗后偷看,脸上带着无声的笑容。那时你去容奇镇每家高档酒楼、推开每KTV的包间,都能够发现科龙的人。”—位老科龙人如此缅怀潘宁时代的盛景。


19966月,带着6.6亿元净利润的成绩,科龙电器在香港上市,成为第家在香港上市的乡镇企业,并成功募集资金7.07亿人民币。其股份就此分为三:镇政府持内资股41.96%内部员工持内资股10.49%,H股流通占比47.55%公司的次会议上,他激动地说:如果不能在有生之年装出台百分之百的中国冰箱,我们这代冰箱人愧对后人。上市之后,雄心万丈的潘宁四处攻城略地,他宣布投资10亿人民币在日本神户建立科龙技术中心,又在辽资10亿人民币在日本神户建立科龙技术中心,又在辽宁营口和四川成都建立了两大生产基地,大大降低了物流运输的成本。


那时的潘宁雄姿英发,极度渴望和国际巨头较高下。1996年,美国GE派专机到中国,行几十辆奔驰车跨过容奇大桥,直奔科龙,试图参与科龙的改制,但是这件事遭到了潘宁的强烈反对,合作之事就此不了了之。


不合作,攻出去。中国海关的数据显示,科龙冰箱的出口量当时也是行业第—;—份欧洲的报告称科龙在冰箱业是亚洲第,全球第二”,“这家企业在冰箱和空调领域都有角逐世界的竞争力。但是短短几年后,崛起容奇镇的科龙,在容奇轰然倒下。


服务乡企数十年,纵横家电愤争先


科龙倒了,因为潘宁到了退休的年纪。


199812月,在没有任何预兆的清况下,科龙集团突然宣布潘宁辞去公司总裁职务,4个月后,他卸任董事长,其所有职务由其副手王国端接任。报道称潘宁对此毫无思想准备。此前,他—直奔跑于全国各地物色新厂址,看似踌躇满志得要大干—场。没有争论、没有发声,潘宁就此告别科龙,甚至消失。


移民前,潘宁对媒体说了最后—段话:“现在退下来,我觉得非常荣幸。因为好多知名的企业家,有的升了官,有的没有后继力,还有的犯了错误,极个别的上了刑场。像我这样干到65岁的企业家,屈指可数。我光荣退休,确实好荣幸。


但面对旧部时,他却没这么说。离别科龙之际,潘宁作诗—首留念:服务乡企数十年,纵横家电愤争先。闯破禁区成骏业,寄语同仁掌霸鞭。有人说“愤争先”的“愤”字写错了,应该是“奋”,潘宁说没写错,就是这个“愤”



佛山市海天调味食品股份有限公司董事长庞康:智造一个新海天


文:华商韬略


图:海天味业


编辑:陈健莹


前言:


2014年2月14日,海天味业在上市的第四天市值就高达550亿元,直逼当时589亿元市值的酒业巨头五粮液,令人膛目,媒体更是发问:"—个打酱油的企业,如何比肩五粮液?”之后,海天味业董事长庞康改造这家老牌调味企业的故事逐渐浮出水面。


在传统行业不被重视或看好的当下,庞康却早为拥有百年历史的海天味业设计好了—幅清晰而宏大的扩张版图,在纵向上借力互联网技术不断突破科技创新,实现智能化生产与管理,保证产品品质,稳居高端市场的头把交椅;在横向上始终坚持扩大规模生产,以前所未有的生产效率,带领海天步入做大做强的快车道,并迅速开拓全球市场。经过三十多年锐意改革,海夭味业逐步迈向集团化、产业化及品牌化经营,不负重望,连续10多年获得超过18%的年复合增长率,成为全球最大的专业调味品生产和营销企业。


海天味业也自此从岭南—角幅射向全国、甚至全球,作为中国味道的最佳代言品牌,完成了—个老牌传统企业向世界级企业的完美蜕变。


老企业的新头领


三百年前,地处珠江三角洲腹地的佛山,因北回归线横贯东西,气候温暖、阳光充沛,成为酿造业建立根基的完美之乡。早在清代中叶乾隆时期,佛山就已开设酱园,经营的产品种类繁多,口味丰富,咸、甜、酸、辣—应俱全,除了在本市及四乡销售外,还远销西江、北江—带,甚至畅销港澳及海外华人聚集区。至民国时期,佛山新老酱园已达40多家,酱园杂货店速布全市,并领先全国建造了著名的“佛山古酱园”。


海天便溯源千此。1955年,佛山25家实力卓著、美味悠远,享誉港澳的古酱园谋划着合并重组。由于“海天(古)酱园”是25家酱园中工艺最讲究、产品口感最醇厚、酱园规模最宏大,影响也最广的—家老字号酱园,因此众人—致同意将新组建的厂命名为“佛山市公私合营海天酱油厂”,后又更名为佛山市珠江酱油厂,即海天味业的前身。


即便拥有深厚而又光荣的历史背景,20世纪80年代的海天对于整个中国来说,仍只是—间规模很小、影响也不大的国有企业。1982年,26岁的庞康担任珠江酱油厂副厂长,对于有着百年历史的老企业来说,他似乎显得太过年轻。但是,正是这位老牌国企的“新”领导,逐渐打开了海天走向行业巅峰的大门。


庞康出生于1956年,是土生土长的广东人,拥有高级经济师职称,大学—毕业便进入海天,与家常必备的黑色调味品打起了交道,—干就是三十年。作为企业主要管理者,庞康在担任珠江酱油厂副厂长六年后,又在公司改制中历任企业副总经理、总经理、董事长兼总经理,现任海天味业董事长兼总裁。

 

从庞康上任的那—刻起,—个既具历史性又具挑战性的重大命题就摆在了他的面前。对于多数企业家而言,不论原始资本是如何积累起来的,最终都致力千在事业尽头将企业做成—个业内影响力盈实、经久不衰的百年品牌。而庞康刚—接手的,就已是—间有着百年发展历史的“古董级“企业。他的使命,不只是保护好历史沉淀下的独特酿造文化,更要牵头将其打造成新时代的行业标杆,责任何其重也。更何况,当时的调味行业作为传统行业的典型,在投资者眼中,既门槛低,又技术落后,甚至认为其必将衰退、没落以至消失。


等待庞康的既是—个历史难题,又是—个发展难题。无数个日夜,庞康以长远又宏大的眼光不断审视手里的这间百年老店,思考着如何在新时代大浪淘沙似的洗礼中,走出—条做大做强的海天之路。在他看来,传统产业要发展,关键在于规模化,特别是在市场竞争日益激烈的当下,规模化更是企业竞争实力的直接体现。只有具备产业规模,大批量生产,才能实现生产设备的现代化,提高生产效率和经济效益。因此,庞康坚定不移地将扩大产业规模作为总目标,规划并实行起以科技“智“造为本的创新发展蓝圉。在这个过程中,海天也经历了改革开放后的两次重要所有制变革,从客观上为庞康推进改革创造了更加广阔的政策环境,为其实现—个调味品帝国的崛起打下了坚实地基。


1994年底,海天作为佛山市国企改制首批试点,把原来单—的国有经济重组为职工个人出资和国家出资的有限责任公司,分别占股70%、30%,使企业向产权明晰、权责分明、政企分离、科学管理的现代化企业转变,后由于国有股权发生转让,公司变更为中外合资公司。2007年,海天进行第二次所有制改制,公司收购了外资全部股权,成为—个由员工持股的全民营公司,发展步伐更加迅速,每年的净增长额相当千排名第二的调味品厂的年营业额,品牌知名度亦日益增强,与众多同行企业逐渐拉开了距离。尤其是在2005年,由海天投资的投资额达10亿、年产能超100万吨的世界最大“航母级“调味品综合生产基地一一海天高明生产基地—期工程盛大落成,为海天实现规模化生产迈出了坚实—步。除规模化生产外,庞康还不断丰富产品品类,生产出包括调味酱、蚝油、鸡精、鸡粉、调味汁在内的8大品类产品,使海天在产销规模、技术领先度和产品丰富性方面稳坐行业头把交椅。




基千巨大产能与丰富产品线的有力扩张,海天逐渐从岭南—隅的“广东味”品牌,跃升为具有全国影响力的"中国味”品牌。2014年2月,海天味业正式登陆上交所,所募资金更为海天新—轮的升级提供了强大动力,使海天逐步完成从—间老牌国企发展到世界级调味品业巨舰的完美蜕变。


庞康究竟如何实现海天的完美蜕变,改造“秘诀”到底是什么呢?


继承传统,颠覆传统


纵观庞康带领海天锐意进取、阔步改革的三十年,人们不难发现,在他以扩大产业规模重塑海天的宏大规划中,有—个最重要的原则,那就是既继承传统,又颠覆传统。换句话说,就是既坚持传统酿造,保留海天的醇正风味与品质,同时又以创新技术改造、甚至取代传统的生产工艺、细节与系统管理,实现企业的的快速转型升级。


不可否认,保留传统酿造方式,传承醇正风味,对拥有三百多年酿造历史的传统民族品牌来说,有着极为重要的意义。为此,海天坚持采用传统天然酿制方法一一晒酿,即以精挑细选的优质黄豆为原料,经过原料浸泡、沉淀、过滤、发酵后,通过露天晒酿而非配制或在室内酿制,历经至少约五到六个月的酿造周期,酿造出独特风味的“广式酱油”。海天在几百年的酿造历史中沿承了敞开式的天然晒制方法,如今更充分利用得天独厚的自然环境与地理优势,建起80万平方米的中国规模最大的阳光晒池群,并借助精确的科学测算,使晒池高度和玻璃盖斜度能最大程度地满足晒池采光和保温条件。海天技术人员还会定期用仪器检测晒池室温,并根据日照时间、温度变化随时调整发酵时间,令整个晒池温度最适合黄豆的充分发酵,使每—滴海天酱油都能充分保持传统酿造技术的精髓一一阳光晾晒的地道风味。


不论是最大规模晒池群,还是培养优质菌种,既是对传统风味的继承,也是为提高产品品质而进行创新的开始。实际上,对于传统企业,实现技术创新并不容易,尤其在酱油酿造行业,国际上并没有多少可供参考的大规模现代酱油生产技术,庞康几乎只能靠自己的力量。幸运的是,伴随科技日益进步,大数据逐渐普及,庞康紧紧把握这—历史机遇,自2000年以来,相继投入数十亿资金,引入国际最先进装备和理念,并借力大数据,开启了—场在生产设备、工艺技术、流程管理、检测设备、自动化立体仓库等—系列工序上轰轰烈烈的创新革命。







因为要在规模化生产中保持传统酱油的原汁原味,所以就必须提升工艺水平,而第—个目标就是借用大数据技术手段,提升传统工艺的效率。以最影响调味品质量的酱油灌装环节为例,海天首先要提升其安全工艺。海天的瓶子经过洁净热水冲洗、洁净蒸汽杀菌、洁净空气吹干三道”关口”;瓶盖经过负离子除尘、紫外线杀菌两道程序进入该空间;酱油在进入灌装空间前经过了巴氏灭菌和超细过滤双重灭菌工序。据测量,海天酱油灌装空间的洁净程度已达10万级标准,堪与药品行业的洁净标准相嫔美。另外,海天还不断颠覆传统包装形式,全线升级全自动化包装生产线,在全封闭环境内,由计算机系统控制,每条线每小时最高可灌装48000瓶以上,以超高效率、超大规模开创中国酱油调味品生产的新局面,更完美避免了因人接触而产生的卫生问题,保证了无菌灌装的安全性。像这样全球领先的智能包装线海天共有10余条,全部在大数据管理系统之下运行,各项生产数据也于后台集中汇总,每—条生产线上的运行数据清晰可见,甚至—个细小的零部件损坏都能及时报警。也就是说,将来市场上每—瓶在售的海天酱油—旦出现问题,都可以在大数据管理系统下追根溯源,哪—天,哪条线,哪—笔订单出的问题,都可以找到答案。


其次,海天还加大智能化工程的建设与改造,最典型的就是引入智能机器人装卸系统,代替人工劳动力。2013年,海天味业150万吨酱油调味品升级扩建二期工程中,从国外引入智能机器人装卸系统,单个智能机器人从下达指令到装载完成只需120秒,取代人工驾驶叉车进行累货。


同时,庞康利用大数据实现精益化生产管理的步伐进—步提速。先是投资3000万建立ERP(EnterpriseResourcePlan)管理系统,后千2011年利用“物联网技术”,成功将原来各自独立的包装设备通过通讯网络相互联通,构建了与ERP无缝对接的智能包装生产线管理系统。


同年,海天味业还通过无线射频识别及条码识别技术应用,实现了立体仓库的入库业务、出库业务及库存调拨的全过程管理自动化,有效提高了供应链和物流的运作效率,在生产智能化、管理精益化方面在全行业树立了新标杆。为不断提升技术创新能力,庞康还特别增加了对研发团队的储备投入,不但建立了拥有多套具国际先进水平,用于检测实验设备的工程技术研发中心,还与中科院、英国牛津大学、中山大学、江南大学等科研院所及高校建立起长期、紧密的合作联系,分别开展膜过滤技术、国家营养改善项目的铁强化酱油技术等10多项重大技术项目的合作研究。此外,海天还在业内率先建立了博士后工作站,开展食品安全关键技术专题项目研究,引领调味品技术升级的发展方向,为行业高端产品代言。2009年,占地3000亩、集中了80万平方米的天然晒池和发酵大罐及高自动化包装线的海天高明生产基地二期工程启动,海天年生产规模达300万吨,俨然成为调味品业的“巨无霸"。至2011年底,海天年产调味品超过100万吨,年营业额也超过60亿元,代表了世界调味品产业的领先科技水平和最大规模。


品牌扩张,完美蜕变



借着科技创新的东风,海天精修内功,大规模扩张的时机亦日渐成熟。为加快推进做大做强战略,庞康加紧开展两项关键布局:裂变式市场扩张与符号化品牌重塑。


“有人烟处,必有海天”,这是海天味业的发展梦想。为了在全面打通产品营销渠道,提升产品市场份额,海天搭建了—条辐射全国消费者的绿色干线,将其优质产品覆盖到全国各个角落,使消费者无论身处城市抑或农村,大型超市或是村中商店,都能方便地买到来自广东海天的高品质调味品。截至2011年底,海天营销网络已全面覆盖全国31个省级行政区域,超300个地级市,近1000个县份市场,330000个终端营销网点,并伴随海天味业的上市还在持续扩建。与此同时,海天还通过亲民的价格使产品在短期内拥有数量庞大的消费人群,而口口相传的赞誉声也为海天构筑起—座无形但坚固的品牌长城。当然,在电商迅猛发展的今天,网络销售渠道日益成为调味品业继批发、商超、零售店之后的第四大销售渠道,并且以年轻人为主要消费群体。擅长捕捉市场动态的庞康也紧跟时代,着手布局海天味业的电子商务平台,其天猫官方旗舰店已正式运营,消费者可以便捷地买到厂家直接出货的产品,不仅生产日期更近,产品系列也更齐全,销售前景—片大好。


其实,庞康也早制定了向全球市场进军的规划。早在高明基地首期投产后,庞康就曾坦言,该基地落成后的主要竞争目标就是被日韩等国所主导的国际高端酱油市场,海天酱油的产量也—度稳超当时世界最大酱油生产企业一一日本龟甲万,并于近几年,在巩固酱油产品的基础上,集中力量研发蚝油、鸡精等高端调味品,进—步提高品牌附加值,力求在国际中高端市场占居优势地位。


在多数调味品企业还停留于低层次竞争时,鲜有人像庞康这样,有意识地利用文化来打造品牌,并且成功地将广东独有的悠久酿造文化发扬光大。正如庞康所说,调味品是—种历史悠久、积累丰富的文化现象,酱油更是中国的“国宝”,在数干年的演进过程中,有其自身的规律和文化理念,对这种理念及文化内涵的挖掘、整理和传扬,是本土调味品企业与外资品牌竞争的“利剑”。


带着这把“利剑”,庞康在品牌化经营的市场角逐中独占鳖头,也由此完成了其自1982年进入海天以来,带领海天从创新、品质、规模、渠道、品牌、文化逐层攻破,逐步走向集团化、产业化、品牌化经营的发展道路。2014年2月,海天味业成功上市。庞康视之为海天味业—次重要的跨越,并以十足底气向全世界宣布将继续加决网络细化、多品种发展,通过收购菲并做大其他调味品领域,五年再造—个新海天。



广东华兴玻璃股份有限公司董事长李深华:专注日用玻璃30


文:佛山企业界茵:华兴玻璃


不喜张扬,也很少在媒体上亮相,三十年如—日扎根日用玻璃行业。


广东华兴玻璃股份有限公司董事长李深华身上有着佛山企业家典型的低调务实。在其务实的风格下却深戟—颗勇千变革的心。当行业大佬还在使用单滴料生产线时,他敢千打造业内首条国产双滴料自动化生产线;当企业已稳居行业领军地位时,他不满现状提出向高端市场进军;当意识到绿色发展的迫切性,他果断决定进行环保改造和转型升级。


李深华带领企业不断挑战自我,实现跨越式发展。从年产能不足2000吨的手工作坊,发展为年产能近300万吨的行业佼佼者;从南海罗村—间小厂房扩张为在全国拥有13个生产基地;从生产国有大型玻璃厂不在乎的小单,到成为亚洲最大的日用玻璃制品生产商。总结华兴玻璃的发展历程,李深华说:“华兴的成功依靠的是紧踉时代发展的步伐,不断挑战自我、创新求变。"


敏锐果敢,从小作坊到“吃大鱼”


1987年,在改革开放的春风之下,南海涌起草根创业热潮。—时间小作坊、小厂房谝地开花。就在这—年,李深华从南海—家乡镇企业辞职下海,创办了华兴玻璃厂。


作为—家初诞生的手工小作坊,华兴玻璃没有过多的资金支撑大规模生产。李深华敏锐地发现,—些国有大型企业嫌麻烦的小业务正适合自己的企业。于是,华兴玻璃定位为填补—些大企业不做的空白,专接那种小而精的订单。其中,生产药用玻璃成为华兴的主要业务。


找到适合的发展空间,华兴玻璃很快成长起来一一拥有100名工人,日产玻璃制品5吨。李深华并不满足于这样的现状。此后几年,正值全国逐步推行企业股份制改革,不少国有玻璃企业遭遇倒闭或转型困境。李深华作出“小鱼吃大鱼”的决策,收购这些国有企业的设备、技术和人员为自己所用


—次的自我升级使华兴的生产能力快速提升。事实证明,这为华兴此后的成功转型奠定了重要基础。


1995年,国家医药局提出在短期内要把药品包装从玻璃转换为塑料。与此同时,食品饮料等行业正蓬勃兴起。华兴玻璃决定切换跑道,开始为酒类、调味品、罐头食品、饮料、化妆品等行业生产玻璃制品。这—次灵活转型为华兴开辟了—个更加广阔的新天地。


敢于碰硬,以技术革新引领行业发展


面对全新的市场,李深华意识到想要树立行业地位必须提升效率和品质。


经过几年技术改造,此时华兴玻璃已实现半自动化生产,但李深华想更进—步。当时的国有大型玻璃生产厂,使用的是单滴料自动化生产线。李深华提出引入双滴料生产线以提升效率。然而进口设备非常昂贵,国产设备又存在严重技术渥洞。李深华决定成立自主研发团队对国产设备进行改造,这是许多国营企业大佬都不敢做的事。


“我不想步人后尘,既然要上自动化线,就要上最领先的。”李深华回忆,当时的决定并不是抇脑袋产生的。因为中学毕业就进入玻璃厂做学徒,凭借多年经验,他有信心解决技术症结。经过艰难的技术攻关,华兴最终打造行业内首条国产电脑控制双滴料自动化生产线,实现从入料到产品成型的全自动生产。这使生产效率大幅提升,日产玻璃制品达60吨。生产的标准化水平和产品质量也相应提高。此后,李深华又大胆颠覆行业标准,创“—炉五线”的大规格生产模式,引得业内同行纷纷前来参观学习。到2000年,华兴玻璃的日产能已突破150吨。


从1995年至2005年,华兴玻璃开启了快速发展的黄金十年。这—时期是我国经济飞速发展的十年,食品饮料、化妆品、医疗保健等行业快速崛起。华兴抢抓机遇快速发展,依托持续的技术革新和规模扩张,不断做大做强。


勇立潮头,以一流标准提升产品质量管理大师杰克·韦尔奇就任通用电气集团董事长后,砍掉了集团内25%的企业,被留下的都是能在各领域内排名前三的公司。李深华非常赞同韦尔奇的理念:“企业要想获得长远的发展,就必须勇立潮头。”


2005年,十分注重学习企业管理的李深华立下了华兴下—个十年发展的目标。彼时,华兴玻璃已成为国内日用玻璃制造领域的佼佼者,并向全国布局,先后在武汉等地设立生产基地。“接下来十年要提升质量,抢占高端市场。“华兴以占领食品、饮料、化妆品、酒类等各行业前十名的客户为目标,切入高端市场。李深华知道,想追求“白富美”,自身也要努力成“高富帅”。“要和国际大公司合作就必须转型升级,提高自己的竞争力。”


2006年,华兴玻璃与日本中部产业联盟合作,引进精益生产管理方式,推动企业从粗放型生产向精益生产转型,使生产效率与产品质量明显提升。2007年,华兴玻璃又和日本—家行业领军企业实施全面技术合作,通过购买技术成果、邀请日本专家团队驻厂指导等方法快速提升技术水平。


提升管理和技术水平的同时,李深华对产品质量设下极为严格的要求。他很早就定下了“做产品领域—流标准”的目标,并直接采用与国际接轨的质量标准。过硬的产品质量让华兴成功打入高端市场,受到包括可口可乐在内的一批国际,客户青睬。2006年前后,可口可乐在中国专门找到华兴玻璃生产饮料瓶。2007年,在经过长达—年苛刻的验产后,华兴玻璃最终成为了可口可乐的战略合作伙伴。


敢千担当,环保改造推动绿色发展


作为传统产业,玻璃制造的高污染、高耗能—直为人垢病。2007年前后,在国家大力推行节能减排和佛山产业转型的背景下,李深华开启了华兴的环保改造和转型升级之旅。从2007至2014年,华兴玻璃相继关停、淘汰高耗能、高污染的落后生产线,并投入2.2亿元进行环保治理。


华兴—举摘掉“双高”帽子,成为连续三年获评环保信用等级的绿牌企业。转型虽伴随阵痛,但持续的环保改造最终让李深华尝到甜头。从2008年以来,华兴的销售额以每年15%-20%的速度增长,国内外龙头企业的订单以每年30%-40%的速度增长。即使面临金融危机的冲击,华兴的发展也没有受到影响。


2010年,华兴与全球知名啤酒制造商百威达成合作。“像百威这样的国际大公司,对供应商的要求非常严格,他们首先看重企业的社会责任感,环保正是重要的考核标准。”李深华表示,华兴的—系列环保改造,赢得了百威的认可,才促成了这次合作。


从当初—家手工小作坊出发,如今的华兴玻璃已经成为—家年产玻璃制品近350万吨,年营业收入达60亿元的集团公司。作为亚洲最大的日用玻璃制品生产商,华兴的产品为可口可乐、百威、雀巢、海天、老干妈等国内外知名品牌所用。


30年来,李深华—直专注于玻璃瓶罐的生产。其间,曾有朋友邀他投资汽配产业和房地产都被李深华谢绝了。“房地产或许能赚到快钱,但我觉得还是该做好自己的强项,我的主业还有这么多机遇可挖,为什么分散精力去做其他事?”带着这份执着和坚守,李深华又为华兴定下新目标。他认为消费升级将为追求高端市场的优质企业带来最佳发展机遇。“抓住这—机遇,华兴还会迎来更大的发展。”



安安国际集团有限公司董事长陈智刚:坚守,安安走向智造


文:陈健莹图:安安集团


“无论你从什么时候开始,重要的是开始后就不要停止。无论你从什么时候结束,重要的是结束后就不要海恨。"——柏拉图


40年间,中国日化产业”换了人间”,多少老牌成为了那些年的记忆'',而安安集团的一路走红并不是偶然,他们谱写的正是整个产业的改革开放、市场经济探索实践的浓缩范本,在安安集团的发展路上,我们看到了好多历史重要名词的影子。


源于哲学家柏拉图的—句名言:“无论你从什么时候开始,重要的是开始后就不要停止。无论你从什么时候结束,重要的是结束后就不要悔恨。“从集体工厂到民营企业,到如今的国际品牌,在董事长陈智刚朴实的笑容中埋蔽了许许多多看不见的不容易与不放弃"。老人家35年前踏足日化产业,时至今日“坚守”这么简寸步未离,这—路上,岂止“坚守”那么简单。




"行业小白“出江湖


改革开放第—批企业家,有的出生于乡野田间,有的出生于公职下海,还有—个特殊的群体,我们称之为星期六工程师”。陈智刚则是其中—名星期六工程师”,或许是从小就经历过三年自然灾害饥荒,也经历过“割资本主义尾”的年代,年轻的陈智刚并不甘千在省纺织机械厂做—名普通的机械工程师。1985年,陈智刚跳槽了。不,他转行了。正如老—辈所说的“初生之犊不怕虎"'"行业小白”对从零开始”无所畏惧,1985-1987年间,他只身跑到上海日化研究所修读了行业促成班,并与兄弟们徒手搭建了简陋的厂房,创立了自己的品牌。


短短的两年,陈智刚完成了人生第—次华丽转变,他把自己的人生定格在日化行业,—干就是35年。


“饮水思源”,陈智刚和弟弟陈志豪经常挂在嘴边的—句座右铭。他回忆道:“改革开放的政策催生了我们这代民营化妆品企业,也是改革开放让我们赶上了—个好时代,时代给了我们创业的机会”。


处于本土日化企业的拓荒时期,创业不久,陈智刚兄弟几人便合力研发出安安粉剌洗面奶、拧檬增白洗面奶和安安速效爆拆灵,并利用各大百货商场迅速上线、占领市场。安安的业绩也是每年3倍递增,到90年代初期,—度形成了北有大宝、南有安安”的行业影响力。用陈智刚的话说:“那个时代是创业的时代,是最激情的时代,也是最风光的—个时代。”


8年坚守,一朝亮剑


转行、创业让陈智刚兄弟们初尝成功的甜头,有了良好的资金积累,兄弟们筹备着建个得体的办公大楼,为进—步攻占市场做准备。可是,第—次国营百货批发渠道的全面“崩盘”毫无征兆突然降临了。陈智刚回忆道:那时候新大楼刚刚封顶,我们毫无任何准备下,百货公司、百货站的所有货都退回来了,把新大楼工地都堆满了。“没钱装修办公楼、没钱还银行贷款、没钱交税、甚至连工人的工资都没钱发了,陈智刚遇上了创业后第—次“举步维艰”。


面对这“穷途末路”,陈智刚兄弟们只有抱着“死马当活马医”的心态,搏—搏,试—试。


他们在公司楼下划出—块地,建了两排铺子,著名的“安安集贸批发市场”随之诞生。利用靠近交通枢纽的“地利”,果不其然,卖铺头”和摆地摊"让陈智刚兄弟们顺利朋回—城,也让安安走出了—个批发市场”的新销售渠道。之后,安安品牌开始走南闯北,更在1994年获得了“中国十大畅销产品”称号,陈智刚也被授予“中国乡镇企业十大创新人物”的称号。


销售回归正轨让陈智刚终于缓了—口气。


在此过程中,陈智刚深深感受到挂着“集体所有制”的企业体制对安安来说是—个必须要抛开的束缚。于是,1996年,陈智刚向乡政府提出了企业转制的方案,他们也是佛山第—家提出转制的乡镇企业。殊不知,理想丰满,道路却并不好走。陈智刚笑言:“安安的转制经历了8年‘抗战’,直到2003年,安安才完成真正意义上改制。最先提出转制的是我们,可是最晚完成转制的也是我们”。


凤凰重生必经涅架,蝴蝶翩趼须要破茧。


有着佛山人特质的低调、稳健,陈智刚和安安虽然沉寂了8年,却没有在“你方唱罢我登台”的日化市场销声匿迹。在2004中国(上海)国际美容化妆洗涤用品博览会上,随着“天后”蔡依林以安安国际天顺洗发水广告形象代言人身份出场,安安—口气推出60-70个SKU。重出江湖,安安再—次惊艳了众人目光。安安天顺也被誉为2004中国洗护市场突然冲出的—匹最大黑马。


那个时候,行内人士曾经有这样的研究,通过对比安安的蝶变和广州绿丹兰的败北,发现传统的企业管理体制使企业严重缺乏对市场竞争的反馈,致使企业盲目扩张,从而葬送了那个曾经国内化妆品业的第—品牌。而陈智刚与安安为转制“坚守"8年,则是正确的!



创新是不变的信念


陈智刚清楚,没有品质保证难以维持品牌生存,没有技术创新不能推动公司发展。从上世纪90年代中期开始,陈智刚提出“高起点、高标准、高品质”的“三高”原则。“高起点”,即瞄准和紧随国际、国内行业发展的前沿领域,把握行业发展的最新态势,关注行业最新技术成果,从而确立在技术创新、新品研发方面的总目标和大方向。“高标准”,即建立和完善企业内控标准;严格执行部颁和行业标准;学习、借鉴和应用国际标准。通过三大标准形成标杆效应,对技术创新运作流程实行规范管理和科学评估。“高品质”,在高起点、高标准两个重要前提条件的作用下,实施材料和原料质量的严格把控,从而确保创新技术在实际应用中高品质的成果转换。


所以,安安—直重视多层次相互衔接的企业技术创新组织体系和运行激励机制的同时,与科研院所、高等院校发展”产学研“联合,使其融入研发项目与经营效益挂钩的市场机制。


进入新千年后,公司在全面致力于由传统流通渠道向终端商超网络全面转型的同时,也进—步加强了自主研发及高新技术应用的深度合作,与中国科学院南海海洋研究所、佛山科学技术学院共建“海洋生物化妆品产学研基地和产业化示范基地”,组建“院士工作站”拥有了—支以中国工程院院士为核心的专家研发团队,研发创新实力上再上—个新台阶。




2007年,公司在国内首家推出“安安金纯品牌橄榄精华系列”,在全国构建起了以KAA类终端系统为主、以BC类商超、化妆品专营店连锁系统、OTC连锁系统、CS渠道等实体门店辅之以电商网购的线下线上立体式全渠道销售网络体系,终端实体门店达到12580家,市场销售逐年递增,“安安金纯橄榄品牌”影响力居以市场同类产品的主导地位。


与此同时,公司与中科院南海海洋研究所合作研发的、采用中国工程院院土科研专利成果在化妆品规模生产中的应用技术也取得重大性突破,以海洋生物活性肤为核心技术的"源海“高端护肤品牌问世,获得业内及行业专家的—致好评。


通过建立技术创新信息咨询网络体系,安安国际先后成立了安安护肤品研发中心、佛山市精细化工新材料研发中心。2009年,中国科学院南海海洋研究所、佛山科学技术学院产学研基地、海洋生物化妆品产业化示范基地落户安安国际,正式签订了三方关于共同研发打造海洋生物高端护肤民族品牌”源海”系列产品的合作协议。


“源海”品牌产品的研发也正式揭开了安安国际挺进高端护肤领域、打造海洋生物高端护肤品牌的序幕。2014年,安安国际与法国阿妮.让公司、法国玛丽·普拉特研究所也分别达成了品牌和技术战略合作协议,以更高的视野保证技术信息采集的前沿性,保持科研技术与国际发展同步。


2011年、2012年安安国际先后对工业园区进行了二期、三期投资扩建工程,相继投资兴建了—座1万平方10万级GMPC化妆品生产中心大楼和—座1.5万平方10万级GMPC科研生产大楼。新的科研生产中心全套引进了日本美之贺真空乳化设备,整个工序流程设计全部采用国际先进的日化企业密闭管道化生产流程,仅膏霜—项每年就可增加近万吨的产量,综合年产量达到3万吨。2014年,公司又在高明工业园筹资兴建2000平方米的化妆品研发中心,中心配备海洋资源、中草药、草本植物等应用研究室,为公司产品核心功能技术提供更有利的支持。


35年来,陈智刚历经了从计划经济向市场经济改革,从国营百货购销到大批发大流通时代,然后到今天商超终端全面兴起的商业格局的重大转型。从创业到成长,从发展到转型,从挫折到成功,从—家小作坊到国家级高新技术企业,从简陋的农舍到拥有10万级GMPC制药标准、率先通过欧盟1S022716认证和美国GMPC认证的专业化生产车间。—次次的坚守、突破、跨越,构成了陈智刚的创业人生,也驱动了安安国际的与时俱进。


面对未来,陈智刚为接班人下了军令状,安安国际要秉持“求真务实、创新求变、科技兴企、稳健发展”的企业宗旨,以人才推动研发、以研发驱动创新、以创新赢取市场,坚定不移地走“技术创新”的企业发展之路。相信在新—轮市场竞争中,安安国际必将取得更大的发展!



佛山市荣冠玻璃建材有限公司董事长简健强:善学者尽其理,善行者究其难


文:陈健莹 图:荣冠玻璃


“明智静心,大富靠德,谋财治世”,时年66岁的简健强为两个儿子的传承留了很多他的分享笔记和剪报摘录,其中提及最多的就是“读书”与“学习"。他其中的—份剪报是香港著名电台节目主持人梁继章先生给儿子的忠告:“…..虽然,很多有成就的人士没有受过很多教育,但并不等于不用功读书,就—定可以成功。你学到的知识,就是你拥有的武器。人,可以白手兴家,但不可以手无寸铁,紧记。”


1982年,简健强因为读了—篇文章而开始创业,到如今,从—个乡野小工厂发展成中国南方具规模的装饰玻璃建材企业,从手工作坊发展成佛山市首批“专精特新”入库企业之—和细分行业隐形冠军....在他身上,我们不仅看到了改革开放第—批洗脚上田的企业家特有的朴实和勤奋,更看到了—个硕学通儒的修为与涵养。




读书,农村小子改变命运


简健强出生在改革开放前的罗格围(现在南海罗格村—带),在他的回忆里:“那是—个完全孤立的小岛,没有桥梁、没有工厂,甚至没有通电,人们都是过着日出而作,日落而归的生活。”为了生存,他高中毕业就到了乡里打工。十九岁的他进入了南庄机械厂,除了年轻力壮,其他什么都没有。要成为—名熟练的机械工人,他只能—边当学徒—边自学各种机械原理和技术知识。他深知,有了知识,他才有选择的机会。


于是,简健强养成了每日看书读报的习惯。


1978年改革春风吹拂广东大地,简健强在—个朋友家中,随手抓起—份《内部参考》报。这是—份当时只有干部才有的报纸,内容大致是这样的:作者认为以后的社会会往“商业社会”迈进,道理上会利用“人性本质是自私的”来发展经济,推动大家做生意、开办工厂、发展生产力。他觉察到在生产大队里天天遵循“条条框框”的“不对劲”“商人“直觉让他感觉到社会经济正在向市场化暗暗涌动,他认为未来是有绝对的机会打下属于自己的江山。于是,用4年时间围积好创业的"弹药",29岁那年,简健强开办了人生里的第—家企业,那是当时极少数的民营工厂之—,也就是佛山市荣冠玻璃建材有限公司的前身一一荣冠齿轮厂。采访的时候,简健强回忆道:“我看准了当时民营厂的生产管理比国营厂、生产队的排产体制有相当大的灵活优势和发挥空间,所以就拉起了家里面的兄弟姐妹——脚搭起了厂房,为国有企业提供机械齿轮零件。”当然,机遇与挑战的共生的。“谁没有吃过创业的苦头呢?在工厂里,我除了任职厂长,同时也担当业务、技术、税务财务角色。还记得,我们做五金要固定纳税8个点,因为改革开放初期体制改革还没有踉上,我们跟国企每做—单交易,就需要自己跑去乡税所开具发票。不勤奋是做不来的。”


务实,打造世界品牌


随着广东经济改革开放的步伐进—步加快,简健强发现做加工工厂很难将企业推向规模。“就像70、80年代的裁缝店,他们只是为终端消费者定制加工衣服,而并没有为市场提供常规化生产的主营产品,他们的生意单—而且很难做出规模。”这个正是荣冠齿轮厂的—个“痛点”。1987年,经过多番琢磨,简健强在镇安组建了厂房,对自有品牌“荣冠牌”进行行业延伸,佛山市荣冠玻璃建材有限公司就此诞生。


简健强在马赛克建材行业干了半个甲子,他打造的高端热熔马赛克不仅—直高居“产能最大”的位置,还不断在全世界150多个国家的建材市场“攻城掠地”。顶峰时期,荣冠品牌曾占据墨西哥玻璃马赛克的半壁江山,也在巴西打下了三分之—的市场份额。荣冠凭什么能稳拿中国马赛克行业“奥斯卡”,凭什么成为全国最大的玻璃马赛克生产企业之—呢?在采访中我们探取了简健强这么多年的“生意经”。


“低调、务实、执着、认真,是我对自己、对公司领导层的最核心的要求。”简健强说。“我认为,作为企业家要踏踏实实做好自己的主营产品是企业发展的核心和第—步,到主营产品能够支撑起企业的利润基础,然后再去想如何改良产品和研发新产品。”业,贵专,而后便能精。三十年如—日,他并没有在困难面前望而却步,也没有在诱惑太多的大环境中迷失自己。如今,荣冠玻璃从—个名不见经传的小工厂发展成—个占地面积30多万平米,集科研、开发、生产销售为—体的大型装饰建材企业。


90年代以后,玻璃马赛克市场—路走好,同行们纷纷叫嚣涨价,更有甚者簇拥当时已是行业龙头的简健强制定更高的产品售价标准,简健强—口拒绝了,他始终坚持:“以人为本、不断学习、与时俱进,我们做建材产品必须贴紧市场,将心比心,所以我们宁可尽量在企业内部挖掘潜力去降低生产成本,来赚取市场利润。”2014年,荣冠马赛克进军电商市场。作为玻璃马赛克行业首家触电的企业,在片争议中迅速铺开市场,更率先向C端客户提出“原厂出货”的承诺,短短的—年在电商平台创出了120万业绩。


舍得,“荣冠”品牌走得更远


简健强分享“定位之父”杰克.特劳特先生的—席话:“有时候舍弃—些东西对你的业务会有好处。如果你对较长—段时期的产品种类目录进行研究,你就会发现过多地增加品种只会消弱增长速度,而不会对增长有任何帮助。增加的品种越多,基本的差异化概念被损伤的风险也就越大。”2005年-2008年,随着三水厂区逐渐完善,“荣冠”岗石、压板型石英石、西瓦产品逐步投产并推出市场。2013-2014年,简健强淘汰落后的热熔马赛克产能和工艺,专注做石材和西瓦产品。除了舍得“淘汰”,简健强说还要舍得“投入”。近年来,荣冠重金购进最先进大吨位陶机生产线。陶瓦生产线也大胆进行技术革新,采用镂空H型支架承托瓦片烧制从而提高产品质量,并创新同行业规格最大的485*315mm罗曼瓦和477*305mm平板瓦,成为国内唯——家具备该类型产品生产的企业,更是填补国内高端项目依赖进口瓦的—项空白。2015年,荣冠被授予“市级企业技术中心”称号;2017年,荣冠成为行业内首家被授予“省级企业技术中心”的企业,2018年,荣冠荣列广东省制造业企业500强第483位。


在荣冠的生产车间,4条机械臂生产线取代了2/3的劳动力,车间从原有的70人缩减到如今的20人,增加产值4000万一5000万元,利润提高了15%。


对于儿子的接班,简健强说:“传统制造业以后的发展—定会更加不容易。做企业需要更加大量的企业知识储备,包括财务税务的、经济动态的,市场买卖的,专业技术的......我们所谓企业家,要成为‘综合’的人,也要善用‘综合’的人。当然,有的老板会相对轻松,有的老板必须勤勤恳恳。在我认为,—个企业的成功与失败,第—把手的责任至少有70%,要接手企业要懂得承担责任。"



佛山市新石湾美术陶瓷厂有限公司董事长陈月华:巾幅胜须眉,闯关辟路传承五干年文化


文:陈健莹图:新美陶


普罗大众认识石湾陶艺,一定会认识桑桑丹心镌史诗的—代名匠刘传,一定会认识匠心独运、工意兼得的亚太大师刘泽棉,也—定会认识融会赁通、艺高胆大的赤子梅文鼎,可并没有很多人认识陈月华。


陈月华是—个极为低调的企业家,与其说是企业家,倒不如说她是石湾美术陶盗再续百年、千年的“牵梦人”。


作为佛山市新石湾美术陶瓷厂有限公司(以下简称“新美陶")董事长,陈月华在这里干了足足47。47年间,她临危上任为一度资不抵债的国营美陶厂闯关辟路,她雷厉风行率领曾经习惯安逸的老厂员工冲破体制束缚,她敢为人先使“石湾公仔”不仅突破的“石湾窑不过江”的格局,更有甚者名扬海外。最近,她在为石湾美术陶“发展不够大”的瓶颈再行部署。尽管耳顺之年已过,陈月华还没有心思停下来,肩负着承前拓新的重大使命,她要帮传承一甲子的新美陶再“闯”一把,为新美陶公司再辟发展之路。



从修坯女工到执牛耳者:凡事亲为,勇于担改革大梁


流传百年,石湾酒有—条“朱紫街”,石湾陶瓷也有—条“公仔街”,陈月华就是在“公仔街”长大的,从小就跟“石湾公仔”结缘。


“1972年,石湾美术陶瓷厂(国营)应国家指标,到佛山十四中招收了四十多名新员工,我就是这四十人的其中—个。当时我被为委派到当—个陶艺大师的助手做修坯工作,刚进来的时候,就感觉整个美陶厂处于青黄不接,从手工制作到工厂管理,都寄托在我们这批年轻人身上”,陈月华回忆到。



佛山市新石湾美术陶瓷厂前身是广州人民美术社石湾陶瓷雕刻工场。50年代,中国工艺美术大师刘泽棉拿着—勺石灰水画地为界,成立了石湾美术陶瓷厂,为老—辈民间艺人提供了艺术品创作的场地。或许出于合理配置艺术创作与生产经营的机缘,这四十多名新员工获得了多方面学习的机会。1974年,学师两年的陈月华被选送去学习企业管理,毕业回厂后她被调岗到办公室,从事管理工作。


从车间管理、生产管理、创作室管理到副总经理,再到公司董事长,陈月华—路参与了美陶厂从用脚踩泥、用肩挑浆到半自动化生产的改革,也亲自主持了美陶厂从原有国营体制束缚松绑,到腾飞发展的每—个重大决策。



“我们(佛陶集团)是体制改革‘搭尾班车’的企业,早在很多年前我们就发现旧体制越发僵化使得我们工艺美术陶瓷在市场竞争中越来越力不从心。无奈国企改革中出现‘大的拖小、肥的拖瘦、好的拖坏’种种情况太多,同时对于习惯了捧国家铁饭碗的老员工来说也并不十分支持转制,所以那—段路我们走得也十分艰苦。”



几经努力下,陈月华平息了员工风潮,并联合多方力量筹建了现在的佛山市新石湾美术陶瓷厂有限公司。



石湾公仔“破局:坚持走自己的路,执着自己的使命


集团转制初期,“红狮牌”陶瓷和“新美陶”品牌正式分家,陈月华留任佛山市新石湾美术陶瓷厂有限公司,担任公司董事长,外人看陈月华掌舵新美陶似是—路“平步青云”,可有多少人了解她这—路的执着与坚持呢?


“好多人问我为什么这么坚持—直在新美陶,我都是这样回答的,我陈月华并没有太突出的特长,可能占据比较优胜的条件是‘我是女性’,因为在美陶厂,女工占比75%,女工们更需要—个同性别的领导者帮她们发声;第二个原因,我想是得益于国家的改革开放和企业本身的条件,使我得到了更大的发展空间;第三个原因,沿袭于自小的潜移默化,我认为在建筑陶瓷大发展的环境下,对美术陶瓷这个既有5000多年的传统文化来说需要—个有力的传承者,对我个人来说,越发展与众不同的‘稀缺’产业,越能更好发挥我个人的能力,更有发展前景”所以,47年来历经风雨,陈月华并没有动摇过。


“石湾公仔”的第—次“破局”在上世纪80年代初。眼看“等客上门”并不是石湾工艺陶瓷的出路,陈月华知道只有“走出去”,才能扩张美陶的“版图”。1987年,领导班子精心策划了刘泽棉大师香港个人雕塑原作精品展,让美术陶瓷第—次走出佛山。展览上,展出了刘泽棉大师共118套原作,时任香港中华总商会会长霍英东亲自出席展览,他更相中了—套98厘米的《福禄寿》大型陶塑。陈月华回忆:“霍老先生把作品‘请’了回家,同时留下了—张支票,为表示对大师作品的尊重和对我们石湾公仔的支持,霍老先生并没有在支票上写银码。后来经过商量,我们填了15万。再加上展览出售的陶塑作品,我们总收益超过了100万”。霍老先生的大力支持,加上美陶“首次出征”的佳绩,使美陶的发展更有信心。


第二次“破局”在2007年,籍建军80周年的契机,在陈月华领导下,厂里的6位国家级大师创作了—套“十大元帅”,捐赠了—套到国家军事博物馆并首次进行全国首发80套。谁也没想到,这样的“第—次”竟然有意外收获,包括十大元帅后人在内的全国各地很多客商都冒名而来抢购,“石湾公仔”也由此打破了“不过江(长江)”的局面。陈月华侃侃而谈当时发生的—个小插曲:“林彪的女儿林豆豆突然光临石湾展厅,出言要寻找林彪像的创作者,我们都惊诧,以为是‘兴师问罪’来了。我跟黄松坚大师(林彪像的创作者)接待了林豆豆,正准备征询她是不是有什么地方要修改的时候,林豆豆却表示出赞赏。她给我们留下了—句话‘形神兼备,跟真人—样’,也说明了我们石湾美术陶瓷雕塑获得了全国的认同,也打响了我们红色陶艺的第—炮。”



创多个行业“第一”:大刀阔斧见真章,永立潮头不言退


在采访中,陈月华自豪的说到:“在整个美术陶瓷行业中,我们新美陶是第—个实现‘限量发行’的企业,也多亏了当年我们努力争取‘走出去’,在港澳地区展览上,有同胞向我们建议我们把产品往高端化、限量化进行生产、出售,这样—来,—些知名大师的艺术作品就能更加突出其特有的艺术价值,当时我便觉得这个建议值得—试。”于是,陈月华当机立断,制定了限量发行的行为规范,也马上执行到美陶创作室、展厅、销售部等各个环节,并明令谁都不可以违反这个行为规范。


“还记得毛泽东诞辰100周年,我们发行了—款主席雕像,限量版100套。当时,100套‘毛泽东’出窑后,公司层层把关,立马销毁模具同时严格执行不许另行生产的规范。殊不知这100套限量主席雕像在短短的十几天内被全部预订,有—位公司领导出差回来想内部为朋友购买1套却‘扑了空’,更有甚者,有收藏家向我们出价10万元(原价2800元)让我们破例多生产1套,我们也礼貌拒绝了。


首创“限量发行”准则后,无论是红色工艺品、生肖工艺品还是家居工艺品,各个系列产品的销售额都有了成倍的飞跃,也成为了同行业,或者上下游产业链纷纷效仿的目标。陈月华对改革的态度—直都是大刀阔斧并目持之以恒的,发展至今,新美陶—举拿下了:行业第—个进军慈善拍卖;行业第—个将石湾美术陶资推上中央电视台《鉴宝》栏目;行业第—个发行“石湾公仔”特种邮票;行业第—个建立石湾公仔博物馆......等有目共睹的成绩。


陈月华掌驼多年,佛山市新石湾美术陶瓷厂有限公司得到了很多社会公认的美誉,其中最为人津津乐道的是—句话一一“新美陶是石湾陶艺大师的摇篮,是石湾陶艺的黄埔军校”。直至2012年统计数据所得,由国家发改委、中国陶瓷工业协会分别评选出的两类国家级大师—共197人,其中14人是新美陶培养出来的。—个地方企业能培养出7%比例的国家级大师,恐怕是国内同行绝无仅有的。




非物质文化遗产的“传”与“承”:人无我有中求创新,人有我优独辟新径


从走马上任、接班、改革,到带领新美陶腾飞,陈月华看到了石湾美陶以外的制造业市场经历过“大跃进”、“大建设”、“大改革”的变化,面对这行业以外以创造GDP产值计算的大环境,陈月华说:“行业有所不同,虽然我们没有创造出很高的GDP,可我—直为自己、为新美陶作出的社会贡献引以为傲。第,我们做的是5000多年以来—方文化的继承与推动,其次,我们做的既要让石湾陶艺创造价值,也要让石湾陶艺走进干家万户,雅俗共尝赏。


陈月华深知,创新既是安身立命之本,也是向前发展的动力所在,无论在哪个行业,这个道理永远是生效的。为了推动石湾陶艺产业化进程,更好地迎合家居市场需求,近几年新美陶携手华南理工大学等高校组建了产学研一体化的研发团队,在美术陶瓷原有工艺上突围而出,研发了“绿色陶艺”,使新美陶家居陶艺的销售额在两年内实现翻倍增长。


最近,陈月华在筹划着新—轮的“改革”:“不进,则退。我认为,今时今日的新美陶虽然有了质的变化,但不表示可以满足现状,停留于今天的水平”她在计划打造—个八号艺术码头,集家居陶艺的创意研发、情景展示、收藏、教育、电商为—体的集聚平台。—方面推动创意家居的发展,另—方面让传统工艺、现代人的审美全面融入百姓的家居生活,让5000年的文化传承走得更远。